從“優(yōu)生優(yōu)育”談質(zhì)量預(yù)防
質(zhì)量預(yù)防，應(yīng)從哪里入手？
發(fā)布時間：
2024-05-07 00:12
我曾經(jīng)在《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》中介紹了格魯庫克博士質(zhì)量鏈的“三分法”，即把一個完整的企業(yè)核心業(yè)務(wù)鏈條劃分成三個階段，分別是：
1、從市場/銷售到設(shè)計/開發(fā)，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量；
2、從采購、制造到交付，主要負(fù)責(zé)交付質(zhì)量；
3、從物流到服務(wù)，主要負(fù)責(zé)支撐質(zhì)量。
這個產(chǎn)品從無到有的價值實現(xiàn)的“生產(chǎn)”過程，和我們熟悉的母親“生產(chǎn)”過程何其相似！
女性生孩子的過程，原本就分為三個階段：第一個階段是十月懷胎，第二個階段是進產(chǎn)房，第三個則是坐月子。
當(dāng)我們在談及優(yōu)生優(yōu)育的話題時，意圖明確，就是為了生一個健康聰明的寶寶。于是，每個人都會不自覺地遵循著一個常識性的自然法則，那就是我們所謂的“優(yōu)生法則”——“十月懷胎”更加關(guān)鍵。
從中，我們可以解讀出三個簡單而關(guān)鍵的問題。
其一，我們一直以來都把工廠當(dāng)作一個活的生命體來看待，看企業(yè)也是這樣，也是活的；反之，西方人總是傾向于把企業(yè)看作是一個沒有生命的賺錢機器，是死的。所以，我們有“百年老店”的概念一一活的東西才有可能存在百年、千年，他們只有成功與失敗的概念，如今升級為永續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的概念。
其二，優(yōu)生優(yōu)育需要預(yù)防，而重視“十月懷胎及以前”，就是預(yù)防。這與我們常規(guī)的思路是相逆的。因為人們常常關(guān)注看得見的東西，而忽略看不見的東西。顯然，看不見的才更加關(guān)鍵。
其三，我們在談品質(zhì)與預(yù)防，就像是在談優(yōu)生優(yōu)育。然而在現(xiàn)實中，那些所謂抓“生產(chǎn)”品質(zhì)的人們則完全違背了優(yōu)生優(yōu)育的自然法則。比如，在許多公司，質(zhì)量人員占總?cè)藬?shù)的5%~8%，甚至更多。問題是他們都在哪里呢？答案是，絕大多數(shù)人都在“產(chǎn)房”——生產(chǎn)車間里面忙著呢。
舉個例子。
某家企業(yè)，全部的質(zhì)量人員有近400人；
在“十月懷胎”的地方，市場和銷售沒有人，研發(fā)系統(tǒng)大概有200多人；
在“坐月子”的地方，亦即后端的服務(wù)過程，大概有四五個人。
那么，大多數(shù)人在哪里呢？都在“產(chǎn)房”。
如果我們再能夠聯(lián)想到核心業(yè)務(wù)流程“端到端”的集成與數(shù)據(jù)鏈條的打通問題，再一次在腦海中匹配“影響成本的模型”圖，那么就更要嘗試一下我給大家的建議了：回家去，向家里的那位“廠長”請教，然后把“優(yōu)生法則”更好地運用到企業(yè)里面。
這里的所謂“匹配”是有切實的含義和真切的情景的。雖然它是通過財務(wù)的角度對成本產(chǎn)生影響，做了量化的表達(dá)和對比，但它似乎說的就是我們現(xiàn)實中質(zhì)量管理資源的分配現(xiàn)狀與問題產(chǎn)生的原因一一原來我們是循著看得見的或成本產(chǎn)生的因素去分配資源的。
比如實際發(fā)生的成本：設(shè)計占5%，設(shè)計工程3%，試驗2%，過程策劃5%，而生產(chǎn)則高達(dá)85%。也許正是由于它們是實實在在發(fā)生的、看得見的，才牽引著管理的資源尤其是質(zhì)量管理的資源進行了“橄欖球型”的配置。
而對成本的真正影響，則正好反了過來：生產(chǎn)環(huán)節(jié)僅僅占5%，而設(shè)計、工程和試驗方面，加在一起高達(dá)90%。當(dāng)然，這還沒有包含銷售、戰(zhàn)略與營銷，不過可以想象，它們對成本的影響更是大得驚人。
這就再一次印證了我們“治理長江要從源頭抓起”，尤其是零缺陷之“零進零出”原則的正確性和實效性。
正如克勞士比學(xué)院反復(fù)強調(diào)的那樣，成本和PONC讓人們突然對品質(zhì)有了意識，對預(yù)防有了意識。因為所謂意識，就是人們對某些事情關(guān)注的程度與水平。這也就是我們要用價值和金錢來衡量質(zhì)量的原因。
只有當(dāng)預(yù)防和成本碰撞在一起的時候，才能激起預(yù)防的火花，也才有可能產(chǎn)生實際的行動，以及想要達(dá)成的結(jié)果。
華為：以合同質(zhì)量推動整個系統(tǒng)工作流程改進
華為公司的銷服系統(tǒng)很早就開始抓質(zhì)量了。
十幾年前，當(dāng)時的負(fù)責(zé)人胡厚崑在明白了“治理長江”的意義之后，便要求每一個國家部和地區(qū)部總裁都要成為首席質(zhì)量官，并使用了公司特有的考核的方式，將質(zhì)量的管理責(zé)任“回歸”到他們身上——也就是我反復(fù)強調(diào)的“司機歸位”的主張。
其意圖非常明確，那就是要緊緊地抓住“合同質(zhì)量”這個牛鼻子，將合同作為所有工作的中心，以推動整個系統(tǒng)工作流程的改進。當(dāng)然，關(guān)鍵就是在流程的改進過程中，將質(zhì)量的要求和標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化，然后構(gòu)筑進去。
后來，他們又有了要在銷服系統(tǒng)設(shè)立QA人員的需求，再后來，就開始設(shè)立質(zhì)量組織了。因為他們已經(jīng)在實踐中認(rèn)識到，把流程打造好，配上QA進入執(zhí)行流程的團隊，就會提升能力；把LTC(線索到現(xiàn)金)流程執(zhí)行好，自然而然就能夠保證輸出高質(zhì)量的合同。而QA的核心作用，就是要保證輸入輸出各環(huán)節(jié)的高質(zhì)量。
同時，建立“質(zhì)量回溯”與問責(zé)機制，以促使大家去不懈地追求高質(zhì)量；還要落實公司的“質(zhì)量審計”要求，不僅審查LTC是不是全流程關(guān)注了質(zhì)量，而且重要的是審計流程執(zhí)行過程中是否有問題。最后，在國家部和地區(qū)部層面設(shè)立首席質(zhì)量官。
GT公司：產(chǎn)房里鬧革命
GT公司，由于客戶端出現(xiàn)了批量事故，造成訂單的減少和經(jīng)營的困難。于是，便開啟了“管理變革年”，變革的主題有很多，但最易行的只有兩個：提升品質(zhì)和降低成本。
質(zhì)量系統(tǒng)在進行質(zhì)量戰(zhàn)略解碼的過程中，達(dá)成了“成就客戶價值，助力經(jīng)營績效”的共識。然后，將企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)逐一解碼成質(zhì)量的控制指標(biāo)或質(zhì)量經(jīng)營的價值貢獻指標(biāo)，包含了三個方面，質(zhì)量團隊的優(yōu)化，PONC減少以及市場不良率的減少。
為此，一方面對質(zhì)量團隊的人才結(jié)構(gòu)以及人員構(gòu)成和分布進行排查診斷，以提出改進的方向與有效舉措。
分析表明：在全集團超1000人的龐大的質(zhì)量隊伍中，超過38%的是制造過程的QC,主要在做問題攔截的工作；而在客戶端只有4%的人員，設(shè)計系統(tǒng)的QA也只有8%，物料部分占了11%,產(chǎn)品可靠性測試占了9%，出貨占了3%，供應(yīng)商質(zhì)量管理占了4%。
于是，他們提出“產(chǎn)房里面鬧革命”的方案，加大源頭的資源布控，培養(yǎng)更多的BP(業(yè)務(wù)伙伴)和質(zhì)量專家，將生產(chǎn)現(xiàn)場的QC減少10%，以共同完成在客戶端的“雙零”目標(biāo)，即零投訴和零退貨。
一年后，效果顯著。不僅連續(xù)榮獲其關(guān)鍵客戶頒發(fā)的金牌供應(yīng)商榮譽，追加了訂單，而且實現(xiàn)了P0NC削減30%的目標(biāo)，整個團隊得到了公司重獎。
TM公司：將更多資源傾斜到市場、研發(fā)以及供應(yīng)商管理
TM公司，在頓悟了“優(yōu)生優(yōu)育”的道理之后，便開始對現(xiàn)有的質(zhì)量隊伍尤其是專家人員進行盤點。
然后，將更多的資源向前端的市場、研發(fā)以及后端的供應(yīng)商管理分配，相應(yīng)地增加了客戶關(guān)系改善工程師、研發(fā)質(zhì)量工程師、流程工程師以及供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師；而對于制造端，則強調(diào)質(zhì)量工程師、工藝工程師與制造工程師的協(xié)同作戰(zhàn)。
他們基于“符合要求鏈”來優(yōu)化整個的流程，設(shè)定了全鏈條質(zhì)量要求的關(guān)鍵閘口，由質(zhì)量部門的人員進行管控，而原來那些過程中的檢驗檢查人員，便融入了生產(chǎn)管理流程之中。
這樣一來，不僅定位清晰了，目標(biāo)明確了，人員精簡了，而且對于公司構(gòu)建端到端的業(yè)務(wù)流程的變革項目，起到了積極的建設(shè)性的作用。當(dāng)然，其效果也是顯而易見的。
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